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Anatomie d'un cauchemar : 2001 et au-delà

Un grand nombre de présidents d'entreprises américaines de fibre se sont réveillés le 1er janvier 2002, se sont regardés dans le miroir et ont dit: «Je n'ai pas de plan d'affaires». Au cours des deux années précédentes, les affaires étaient follement bonnes. À l'OFC en 2000, un fournisseur m'a demandé comment nous allions. J'ai dit «Super. Nous avons doublé nos ventes au cours de chacune des deux dernières années. » Les messieurs m'ont regardé très inquiet et ont dit: «Vraiment. Qu'est-ce qui ne va pas?" Son entreprise avait augmenté de 6 fois l'année dernière, et d'autres atteignaient 10 fois. FOC était à la traîne.

C'était une période d'allocations. Tous les grands fournisseurs ont été épuisés et ont limité leur production à quelques-uns de leurs principaux clients. Tous les autres devaient aller ailleurs («le marché au comptant») pour trouver ce dont ils avaient besoin. La fibre brute, le câble et les connecteurs ne pouvaient pas être obtenus. Corning a refusé de prendre des commandes de fibre, même lorsqu'elles étaient livrées dans les 9 mois. Les câblodistributeurs fonctionnaient 24 heures sur 7, 3 jours sur 52, 2 équipes et refusaient plus d'affaires qu'ils n'en faisaient. Ils ne prendraient pas de nouvelles commandes. Les fabricants de machines à polir ont refusé de fabriquer des plaques pour les SMA et autres connecteurs non-télécoms; ils gagnaient trop d'argent en produisant sans cesse la même chose pour les interrompre sur de courtes séries. Une société de connecteurs pour laquelle FOC était un distributeur franchisé ne nous vendrait que des assemblages, des outils et des kits de terminaison. Un autre a cité des délais et des prix de XNUMX semaines environ deux fois plus élevés que la norme. Ni l'un ni l'autre ne nous vendraient des connecteurs. Ils ont conservé leur production pour quelques très gros clients et pour leur propre production d'assemblage.

Le krach a commencé à la fin de 2000. Quelques entreprises se débattaient alors que leur carnet de commandes se tarissait, leurs clients cessaient leurs activités et leurs créances s'étaient épuisées. FOC a continué à faire des chiffres record chaque mois, et j'ai ri («pas mon problème»), jubilant que nous étions à l'abri parce que nous nous sommes concentrés sur le marché de la spécialité et ne serions pas blessés par un ralentissement dans le secteur des télécommunications. Puis, le 1er juillet 2001, nos ventes ont disparu. Peu de temps après, c'était le 11 septembre, ce qui a donné un coup de pied rapide à l'ensemble du processus. Les ventes en septembre 2011 représentaient 37% de ce qu'elles étaient en mars 2011. Parce que les ventes de FOC étaient réparties sur de nombreux clients achetant de petites quantités (très différent de la règle 80/20 de la norme commerciale: 20% des clients réalisent 80% des ventes) , J'ai toujours dit que si nous perdions nos 10 meilleurs clients, nous survivrions. Eh bien, c'est arrivé. Le top 10 vient de tomber de la terre.

Pour les entreprises qui fabriquaient des équipements - épisseuses, polisseuses, ensembles de test - les commandes en volume étaient en grande partie inexistantes et le paysage concurrentiel grouillait d'une nouvelle classe de concurrence dévastatrice: les équipements d'occasion sur eBay et d'autres sites. Pour ceux qui ont de l'argent à dépenser, un bon produit pourrait être obtenu pour quelques centimes sur le dollar. Bien sûr, il n'y avait ni garantie ni service, mais rares étaient ceux qui paieraient le plein prix alors qu'ils pouvaient acheter des multiples pour moins cher et conserver ce qui fonctionnait réellement.

FOC a survécu, bien que par un cheveu, et grâce au soutien agressif de notre banquier, qui a réussi à empêcher l'analyste crédit de sa banque d'appeler notre prêt et de nous fermer. Les mots de l'analyste étaient: «ces gars sont des toasts». Bien que FOC ait continué à perdre de l'argent la plupart des mois pendant les 2+ années suivantes, nous avons lentement réussi à vendre notre inventaire gonflé pour générer des liquidités et payer les factures et sortir de l'écrasement de la dette bancaire. J'ai continué à recevoir mon salaire, mais je l'ai prêté en grande partie à l'entreprise, car nous n'avions aucune autre source de liquidités. De plus, l'un de nos gros clients en difficulté a négocié un échéancier de paiement avec notre fournisseur, ce qui a permis à FOC de recevoir des commissions mensuelles.

Nous avions un plan pour survivre à l'accident, même si c'était certes bizarre pour beaucoup, y compris notre banque. Tout au long de la récession, FOC a continué à faire de la publicité agressive pour nos marques clés, ÅngströmLap® et ÅngströmBond®, avec des publicités pleine page en couleur dans les principaux magazines fibre. Et tandis que les magazines eux-mêmes diminuaient en raison de la diminution des publicités, cela signifiait que les publicités de FOC étaient plus visibles comme l'une des très rares. Parce que nous avions notre propre graphiste / photographe parmi notre personnel, nous avons changé le contenu et la conception des publicités beaucoup plus souvent que d'autres entreprises, qui paient généralement des agences et diffusaient donc les mêmes publicités pendant des mois consécutifs. Nous avons maintenu les niveaux de personnel nécessaires pour fournir le même service à la clientèle solide qu'avant, et n'avons perdu aucun de nos experts techniques. C'était un contraste avec au moins certains de nos fournisseurs, qui ne répondaient plus au téléphone et insistaient pour que les commandes soient passées uniquement par e-mail, et uniquement certains jours. Le support technique de nombreuses entreprises vient de disparaître. En plus de tout cela, FOC était «religieux» sur le fait de payer nos factures à temps et a continué à être l'un des meilleurs payeurs que la plupart de nos fournisseurs avaient.

La stratégie était «d'agir comme si de rien n'était». En maintenant une position agressive sur le marché et en soutenant de manière agressive les clients avec une expertise technique, malgré nos propres difficultés, FOC a non seulement survécu mais prospéré.

«Si nous survivons à ce ralentissement, nous émergerons une entreprise plus forte et un leader dans l'industrie de la fibre, globe oculaire à globe oculaire avec les grands. Je suis heureux, et certes très chanceux, de dire que cela s'est produit. Merci à vous tous d'être restés avec nous.

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À propos de l’auteur
Neal Weiss Neal Weiss, fondateur M. Weiss a fondé Fiber Optic Center, Inc. (FOC) au centre-ville de New Bedford, MA en janvier 1992 après 10 ans en tant que directeur commercial de Boston Electronics Corporation (BEC) à Brookline, MA. BEC est un importateur/exportateur d'accessoires laser et d'autres composants et matériaux de haute technologie ; FOC est le résultat d'une séparation amicale et de la continuation des parties liées à la fibre optique de l'activité de BEC. Comme BEC, FOC fait des affaires partout dans le monde et se spécialise dans les technologies de pointe qui ne sont pas encore complètement développées. Le poste de Neal chez FOC comprend le maintien de la position unique de l'entreprise et son orientation dans le paysage en constante évolution de la fibre optique et de la haute technologie. Les domaines d'expertise technique spécifiques comprennent les systèmes de fabrication de fibres (livraison de gaz MCVD, tours de tirage et équipements auxiliaires), SMA et autres connecteurs pour fibres spécialisées et à grand cœur, et l'approvisionnement en composants inhabituels ou difficiles à trouver. Participant actif de la scène à but non lucratif de SouthCoast (grand New Bedford - « NB »), Neal est un ancien président du conseil d'administration du Musée d'art du Nouveau-Brunswick, du comité directeur de la campagne de financement YWCA-SEMA et, plus récemment, de la Fondation pour l'éducation du Nouveau-Brunswick, qui amasse des fonds pour l'innovation et l'excellence dans les écoles publiques du Nouveau-Brunswick. Il a également siégé au conseil d'administration du New England Fiberoptic Council, y compris un mandat en tant que président du conseil. Neal continue d'entraîner de jeunes enfants à la lutte (âgés de 4 à 13 ans) à la NBHS. La formation de Neal comprend un baccalauréat en philosophie avec une mineure en linguistique de l'Université Brandeis à Waltham, MA, ainsi que des cours de niveau supérieur en gestion, commerce, communication de données et sciences du sport. Sa première carrière a été celle de professeur d'anglais au collège et au lycée publics d'Exeter, NH. En 1998, Neal a créé Whaling City Sound pour émettre des CD de jazz et d'autres musiques, et qui s'est fait connaître dans le monde de la radio jazz, y compris une nomination aux Grammy Awards 2015.
À propos de Fiber Optic Center, Inc.
Fiber Optic Center, Inc., (FOC), est un leader international dans la distribution de composants, d'équipements et de fournitures de fibre optique et aide ses clients à fabriquer les meilleurs assemblages de câbles au monde depuis plus de deux décennies. Plusieurs domaines de spécialisation et d'expertise, dans lesquels ils sont le leader de l'industrie, en font le choix préféré de nombreux professionnels de la fibre dans le monde. Dans ces domaines technologiques clés, FOC est "au moins aussi technique que le fabricant" sur les produits qu'il vend. S'efforçant de "faciliter la partie commerciale", ils offrent un service client exceptionnel et personnalisé, des valeurs de commande minimales faibles ou nulles et une livraison en stock de produits et de technologies de pointe. FOC est la connexion de l'industrie aux produits, technologies et experts techniques optiques les plus innovants qui intègrent leurs connaissances de fabrication et leur vaste expérience dans les opérations mondiales des clients. @FiberOpticCntr

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